一、李想是谁？
湖畔大学五届学员，“80后”创业者代表人物，创办过泡泡网、汽车之家，目前是“理想汽车”创始人及CEO。
如下是李想在湖畔大学“春耕会”辩论赛上关于“持续扩张”的观点。
二、理想汽车正处在一个什么样的市场？
理想汽车成立5年，和蔚来、小鹏等被称为中国新能源汽车的“造车新势力”。
理想汽车的第一款产品“理想ONE”是一款增程式智能电动车，主打有娃的家庭用户群体。2019年12月首批“理想ONE”汽车下线交付，至2020年6月，累计交付10000辆。
在目前国内汽车市场，燃油车、新能源车并存，新能源车中纯电动、混动、增程式电动等解决方案并存，电动车的电池解决方案，又是三元锂电池和磷酸铁锂电池并存，磷酸铁锂电池又有了“刀片电池”的新解决方案……这是个跑马圈地的“战国时代”。
未来，“自动驾驶“是公认的趋势，自动驾驶技术需要大量的行车数据和道路数据来哺喂，谁拥有最多的智能汽车市场占有率、有效数据，谁就可能成为行业老大。
但有着市场、用户优势，并凭借于此长出多家互联网巨头的中国，在汽车这个市场上对海外品牌相当开放。特斯拉大举进驻中国，让本就激烈的战局多了一位强劲的对手。
所以，无论是眼下群雄逐鹿的新能源车，还是未来的无人驾驶汽车，到底谁能胜出——是传统品牌车企、是自带光环的特斯拉，还是对数据有更深理解的造车新势力们，棋局未定，瞬息万变。
正式访谈：
01、如何看待不确定性
湖畔大学：你怎么看待新能源汽车行业当下的不确定性？
李想：我觉得疫情、暂时的经济下滑等，是小的不确定性。我们还是要看到这里面长期的确定性是什么。
新能源汽车行业，核心有三个确定性的东西是我们要去改变的，它是问题，这些问题会持续存在，你改变的程度越高，就越有价值。
第一个是充电，这是在中国或者在美国以外的市场长期解决不了的。
第二个是，我们有没有办法把车覆盖到更多的人群，能不能进入到10-50万占据销量80%的主流人群当中去。要做到这一步，一是要把成本真正压下来，二是要把智能化、自动驾驶、电驱动这些东西做到更普及，好的科技，好的技术应该让更多人去使用。
第三个，接下来，传统的一级供应商可能没有办法满足我们之后技术的发展，所以自动驾驶、算力平台，包括整个的智能座舱就全要开始自研了。
这跟PC厂商变成智能手机厂商有点类似，PC厂商把供应链做好以后攒起来就行，智能手机厂商从硬件到系统、云服务、安全、账号都要自己来做，能力要求不一样，价值也就完全不一样。
我觉得这三个是接下来五年不变的，每一个往前进步了，汽车销量就会持续提升。
02、当下业务，持续扩张or优先盈利？
湖畔大学：“春耕会”辩论赛上，你的立场是“持续扩张”，现实中理想汽车也是扩张策略么？
李想：我们正好在一个转折点上，面临着从0到1向从1到10的转变。
我们之前的时间都在研发，正式销售才几个月。从0到1的时候，你会小心翼翼地验证模型，用最小的产品验证整个商业闭环，不会轻易去扩张。
春节整理战略时，我们很清晰地发现必须要扩张，疫情带来的影响不大，而我们所处的市场、行业决定了一定要扩张。
湖畔大学：扩张是指扩张什么？
李想：比如，我们原计划今年线下汽车门店数量新开20家，这个时候我们发现一个问题，在新车交付后客户满意程度很高的情况下，20家店意味着把“圈地”机会给到了竞争对手。所以策略调整以后，我们今年的开店数量，从全年开20家，改为全年开60家店，这个是渠道的扩张。
另一个是重大核心技术的布局。比如，公司原计划明年启动L4自动驾驶的研发，改为今年就开始启动，这又是一个10亿规模级的投入。
湖畔大学：战略调整的判断依据，或扩张的必要条件是什么？
李想：我觉得是三个层面。
第一个层面，市场真实的反馈，我们发现，一个城市有或没有理想汽车门店，市场占有率相差8倍，这意味着实体门店能大大提升汽车销量，所以要进行渠道扩张。
第二，我们制定了未来五年的战略，根据战略来反推今年要达到的目标。
第三，看竞争对手会怎么做，得把竞争的主动权拿到自己的手里。比如，我们可以只开20家店，达到今年的原定目标，但如果对手增长是2倍，相当于你是负增长。一旦对手获得竞争优势，它会拿走最好的资源，供应商的资源、用户的资源、媒体的资源、渠道的资源。
湖畔大学：特斯拉在国内扩张的策略是什么样的？
李想：用一切手段去扩张。他们也在持续解决我刚才说的三个问题，第一去建充电桩，第二不断降价，覆盖更多的价格区间，第三是技术投入，电池的投入、芯片的投入。
湖畔大学：你对未来5-10年汽车市场的战略判断，以及跟目前扩张策略的连接是什么？
李想：未来5-10年，自动驾驶是趋势。自动驾驶是AI的竞争，在两个方面，一个是车的AI，一个是道路环境的AI，这两个全部来自于数据，AI的生产资料是数据。所以我们如何通过足够多的车，获得高质量的数据和高质量的训练模型，这是未来自动驾驶竞争的根本。
我们现在卖出去的每一辆车，都带着自动驾驶的能力，带着自动驾驶的数据收集和训练能力的。
03、扩张的缰绳：收支平衡、滚雪球效应
湖畔大学：扩张的限度在哪里？
李想：不要烧钱。我们可以放弃盈利，但是要保证较高的毛利率，只要保证现金流为正，把自己所有的毛利投入到技术研发和用户服务中去。
还有一个逻辑，是我们从战略目标到业务架构、到组织和整个财务资源的分配，都共识一点：所有“滚雪球”式的钱我们是一定要花的，“滚雪球”是高质量的扩张。
湖畔大学：怎么理解“滚雪球”？
李想：比如，品牌变的更好是值得花钱的，更多渠道和用户服务是值得花钱的，产品和技术的研发这是值得花钱的。
其他什么短期的促销、降价那些，我们一分钱都不花了，这是属于“撒雪片”的，有一单没一单。有一些第三方快速导入的流量，我们也不花钱了，这都是短期效应。
扩张并不意味着多花钱，而是更有效地花钱。
04、扩张的另外维度：用户扩张
湖畔大学：除了战略和产品扩张，扩张还意味着什么？
李想：前面说充电的问题、价格覆盖的问题，技术的问题，主要是贴合产品的扩张，另外一个维度的扩张其实是“用户的扩张”。
湖畔大学：用户关系被深耕了，这种深耕你认为是扩张？
李想：是的。这也是听了汪建国老师在湖畔的课以后，我总结的几个关键点。
新零售其实意味着和用户关系的改变，需要和用户建立关系、形成信任，通过可靠的服务形成情感连接，而这需要我们给员工提供足够多的信息和生产资料，赋能他们去服务好用户。
过去的企业做的IT系统本质是为了监控数据和管理员工的，而新零售的系统是帮助员工去提高运营效率，帮助每一个员工成为一名经营者。
05、扩张的内功：组织和体系准备
湖畔大学：赋能员工背后，你在组织和体系上做了哪些准备？
李想：赋能员工，并不仅仅指赋能直接面对用户的销售型员工，而是说建立一种完全不同的生产关系。
这跟我们所处的行业变化有关系。传统的汽车企业，表面很复杂，有几千个零部件和几百家供应商，但后面的生产是流水线、非常稳定的。公司的管理结构，少数人做决定，多数人做执行，做雨刮器的和刹车片的，甚至都不需要互相交流。
今天不一样，汽车的灵魂是软件系统和数据，非常难、无时无刻不在变化。没有最好的解决方案，只有大量地协作、不断快速进步。
这时，管理方式或生产关系的价值就在于谁能获得最快的进步速度。
湖畔大学：这跟公司的不同阶段也有关系？
李想：是的。从0到1，从1到10这是一个很大的转变。我自己觉得，0到1一定是强管控，因为你没有那么多资源。验证商业模式以后，1到10的爆发和扩张阶段就尝试从管控走向经营，让每个人都成为经营者，自我驱动去产生效益。
这是管理上不同阶段产生的变化，经营是一个更高级别的生产力，但你要有非常好的体系和系统来支撑这件事。
湖畔大学：这是你做OKR开始发挥真正有效的价值了？
李想：不仅OKR，我们有一个完整架构，核心的是连接了三个东西：
第一个是LSA，我们叫理想汽车的战略分析系统，保证一级部门和二级部门的负责人都会去使用，可以拿这个东西来定自己的业务，定自己的团队，定自己的预算。
第二是OKR，保证我们每天的执行是跟战略完全联结在一起。
第三个CFR，持续性绩效沟通，我们用绩效来验证，这样体系才能支撑。
这个架构的设计和实施，踩过无数个坑。我们后来分为3个步骤来做，一是业务架构设计，二是整个架构的数据化，三是不断地去沟通、培训、运营，让大家都适应用这一套系统。这样，从行业的认知，到战略、到业务目标和架构，到组织到人，整个连接起来。
湖畔大学：怎么来定义这是新的生产关系？
李想：公司里面最核心的资源是人，人有没有在干对的事儿。如果这个公司的每一个人在干重要的事情，而且他们之间是相互关联的，信息完全透明，符合我们大的目标，整个结果就会变得完全不一样。
所以系统的核心，是进行人、结果和重要过程相关所有资源的衔接。
湖畔大学：从管控思维走向经营思维，反映到一个企业里，反映到一个CEO上来说，具体动作会有什么变化？
李想：比如，原来的情况下我都是自己说了算，现在是先让大家讨论，你自己说，全是你自己说，有问题我才告诉你。具体细节和进展，都会在系统里面自己反馈出来，不需要我来盯了，我只盯大的结果到底有没有完成。
需要强调的是，系统并不是建好就好了，需要大量地沟通和运营。生产关系并不是由系统自动产生的，就像企业和员工的关系，员工和用户的关系，都需要一天天地经营，一天天地投入，没有什么捷径，是需要付出的。大家有了认知以后会发现，这是真正最有价值、最重要的事情，也是企业持续扩张的基本功。
