当下的中国汽车产业正经历一场深刻的结构性变革，电动化与智能化的浪潮不仅重塑了产品形态与用户体验，更在驱动着一场从研发、生产到销售、服务的全产业链深度重构。在此背景下，传统车企的转型已不再是“选择题”，而是关乎长远生存与发展的“必答题”。
近期，广汽集团正式启动自主品牌BU（Business Unit）改革，并以昊铂与埃安双品牌的渠道融合运营作为率先落地的关键举措，这不仅是其内部组织架构与运营模式的一次重大革新，更是面向未来竞争的一次战略聚焦与资源重整，其动向值得行业深入观察。
广汽集团此次改革的核心，是将其旗下自主品牌板块进行BU化重组。根据已披露的信息，昊铂与埃安两大品牌被纳入新成立的“昊铂埃安BU”，进行一体化的事业部制统筹运营。紧随其后，传祺BU也已进入筹备阶段。此外，与华为乾崑合作打造的启境品牌则保持独立运营。由此，广汽自主板块形成了“昊铂埃安BU”、“传祺BU”（筹备中）与“独立启境品牌”协同并进的清晰架构。这一调整绝非简单的名称变更，其背后是集团对“番禺行动”改革计划的坚定践行，旨在通过打破内部壁垒，实现资源的高效整合与战略协同。
作为改革先锋，昊铂埃安BU的渠道融合方案具体而清晰，分两步走：第一阶段，于2026年1月31日前，公布首批实现销售与服务功能融合的网点，覆盖全国超过30个城市。第二阶段，于2026年3月31日前，完成渠道全面融合，最终形成超过1000家销售网点、100%覆盖全国四线以上城市的服务网络。这一部署直指当前新品牌发展中的核心痛点——网络覆盖与服务便利性。
对于定位高端的昊铂品牌而言，网络数量有望从约200家跃升至千家级别，极大地解决了潜在用户与现有车主“购车难、维保远”的顾虑，是其冲击高端市场不可或缺的基础设施保障。对于已具备庞大规模和市场认知度的埃安品牌而言，则能在同一空间内为用户提供从“国民好车”到“精英座驾”的升级选择，增强用户粘性与品牌纵深，同时共享昊铂在高端服务标准上的经验，提升整体服务体验。这种“高端带网络、大众提体验”的协同模式，是资源集约化、效应最大化的直观体现。
将此次改革置于广汽集团近两年的发展图谱中审视，其战略必要性与紧迫性更为凸显。过去几年，广汽在新能源赛道上凭借埃安品牌的迅猛崛起，成功跻身市场前列，创造了令人瞩目的“埃安速度”。然而，随着市场竞争进入“红海”阶段，单一的销量增长已不足以构筑长期的护城河。一方面，特斯拉、比亚迪等头部企业持续引领技术与成本革命，众多科技公司与新势力品牌在智能化、生态化上不断加码；另一方面，传统合资品牌在电动化转型上逐渐发力，市场竞争维度日益复杂多元。广汽需要解决的是如何将埃安的成功势能有效转化为集团整体向上的动力，如何培育出真正能支撑品牌溢价、掌握核心技术话语权的高端品牌，以及如何让旗下各品牌在研发、供应链、制造、渠道乃至用户运营上产生“1+1>2”的化学反应。此前相对独立甚至存在一定内部资源竞争的运营模式，在效率与协同上已面临挑战。因此，此次BU改革，本质上是广汽对自身组织生产关系的一次重要调整，以适应新的生产力的发展要求，是主动求变、向管理要效益、向协同要竞争力的关键一步。
从目前汽车行业发展趋势来看，广汽的此次改革也折射出几大共性方向。首先，组织敏捷化与扁平化成为大型车企转型的共识。庞大的帝国式架构在应对快速变化的市场时往往显得笨重，而BU或事业部制赋予了一线业务单元更大的决策自主权与资源调配能力，能够更快速地响应市场与技术变化。其次，品牌协同与资源整合是提升盈利能力的现实路径。在研发投入动辄百亿、电池等核心零部件成本高企的今天，通过平台化、通用化降低研发与制造成本，通过渠道融合降低运营与销售费用，是确保企业财务健康、尤其是保障新兴品牌生存空间的重要手段。昊铂与埃安的渠道融合，正是降本增效、优化用户体验的经典案例。再者，清晰的品牌差异化定位与协同运营需并行不悖。改革明确，昊铂聚焦“精英座驾”，埃安锚定“国民好车”，这避免了内部互搏。但在后台研发、供应链、生产制造乃至前端的渠道与服务网络，则最大化实现共享与协同，这正是“和而不同”的现代商业智慧。
可以说，此次改革对广汽集团的潜在影响是深远且多层次的。在战略层面，它标志着广汽自主板块从“单个品牌突击”进入“集团军系统作战”的新阶段。各BU权责更清晰，资源投放更聚焦，战略执行更敏捷。在市场层面，昊铂品牌有望借助埃安成熟的网络快速打开局面，缩短高端品牌通常需要的漫长渠道建设周期，加速市场渗透与用户积累；埃安品牌则能丰富产品生态，巩固基本盘并探索向上突破。在运营层面，通过整合减少内耗、提升效率，有望直接改善各业务的盈利能力与抗风险能力。
同时对于整个汽车行业而言，广汽作为国有汽车集团中市场化程度高、改革步伐快的代表，其BU改革实践具有重要的风向标意义。它展示了传统大型汽车集团在面临产业革命时，一种可能的、系统性的破局之道，即不局限于产品与技术层面的创新，而是勇于对深层的组织架构与运营模式进行大刀阔斧的改革，以体制机制创新释放发展活力。若改革成功，不仅将为广汽在下一阶段的竞争中赢得主动，也可能为其他面临类似困境的汽车集团提供可资借鉴的路径。同时，以“昊铂埃安BU”模式为代表的深度渠道融合，也可能引发行业对现有4S店模式、多品牌零售业态的进一步思考与探索。
当然，任何改革都伴随着挑战。BU之间如何确保高效协同而非形成新的壁垒？双品牌渠道融合后，如何在实际运营中精准服务不同定位的客户群体，保持并提升各自的品牌调性？组织调整过程中的人员适配与文化融合，都是需要精细化管理与时间检验的课题。
纵观广汽此次改革，其核心逻辑在于通过组织的重构，实现资源的优化配置与战略的精准落地，最终服务于用户体验的提升与企业竞争力的锻造。在汽车产业这场百年未有的激烈竞逐中，唯有不断自我革新、与时俱进的企业，才能穿越周期，驶向更广阔的未来。广汽集团以BU改革为支点，正试图撬动自身发展的新格局，其后续成效，将是观察中国汽车产业转型深度与质量的一个重要窗口。
